Revista Corruagando #13

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Revista Oficial Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América. Volumen II - Edición XIII - Octubre-Noviembre 2009

XXIX Convención y Exposición Internacional ACCCSA 2009 Hacia un mayor desarrollo de la industria

El poder de un ideal

Pensar en el cliente

La clave del marketing

Modelo de la Curva Estratégica en la industria corrugadora


CICLO CERRADO DE AGUA EN CORRUGADORAS “SISTEMA DE TECNOLOGIA LIMPIA REEMPLAZA TRATAMIENTOS BIO - QUIMICOS CONVENCIONALES”

REMOCIONES SOLIDOS SUSPENDIDOS TOTALES

100%

DEMANDA BIOQUIMICA OXIGENO

99%

DEMANDA QUIMICA OXIGENO

99%

DUREZA TOTAL

99%

TURBIDEZ / COLOR

100%

BACTERIAS

100%

SISTEMA DE ELECTROCOAGULACION Y FILTRACION POR MEMBRANAS PARA EL RECICLO DE AGUAS LAVADO DE FLEXOS Y PREPARACION DE GOMAS CAP: 10 - 50 M3/DÍA. AREA TOTAL: 15 M2 CONSUMO ENERGÍA: 10 KW/HR

TECNOLOGÍA: Oxidación Intensa con PLASMA, producido IN SITU ELECTROCOAGULACION (EC) SIN QUIMICOS. Los agentes coagulantes se producen por electroquímica IN SITU , La EC produce un 10% de los LODOS que producen los tratamientos químicos convencionales FILTRACION CON MEMRBANAS de Ultrafiltración y Osmosis Inversa para Permitir 100% RECICLO calidad proceso VENTAJAS: 90% MENOS LODOS totalmente INERTES QUE SE DISPONEN COMO BASURA – NO REQUIERE FILTRO PRENSA AGUA PRODUCIDA LIBRE DE OLOR - NO REQUIERE USO DE BIOCIDAS CERO TURBIDEZ, PH CONSTANTE 7,5 + -0.5 - MEJORA EL PIN ADHESION – CERO CONTAMINACION EN PRODUCTO TERMINADO NO REQUIERE OBRAS CIVILES – MINIMA AREA REQUERIDA – TECNOLOGIAS LIMPIAS SIN QUIMICOS Sistemas Totalmente AUTOMATIZADOS – Reduce el costo de Mano de Obra APLICACIONES: CORRUGADORAS SIN TRATAMIENTO OPTIMIZACION DE PLANTAS DE TRATAMIENTO ACTUAL (Llevar a RECICLO, Disminuir LODOS, Disminuir Costos Operación) OTRAS INDUSTRIAS: Molinos de Papel, Procesadoras de Alimentos, Textiles, Lavanderías Industriales, Petroquímica.

ANTES

Colombia

Mexico y Caribe Venezuela protek@uniweb.net.co 573 316 8241911

DESPUES



Editorial

¡Premiaremos

la excelencia!

E

n el marco de celebración de lo que será el XXX Aniversario de ACCCSA, queremos premiar y reconocer la excelencia en nuestra industria. ¡Sí! La excelencia como una forma de motivar e impulsar el mejor trabajo de investigación que contribuya a fortalecer los procesos productivos y de calidad en una planta corrugadora de la región latinoamericana. El reconocimiento, al que hemos denominado “Premio a la Excelencia Continua”, justamente buscará dejar huella con la mejor investigación que se aplique en alguna empresa corrugadora asociada. Para participar, el trabajo de investigación tiene que ser de interés para el sector industrial cartonero y estarse ejecutando en la planta corrugadora.

pretende alcanzar el trabajo de investigación, la metodología utilizada, el equipo de investigación empleado, resultados esperados y obtenidos así como los beneficios dados a la planta corrugadora o al proceso productivo. El trabajo investigador ganador será publicado en la Revista Corrugando y recibirá mil dólares. La empresa participante designará a una persona de la empresa para que asista como invitada a la Convención donde se presentará esta investigación. La fecha límite para postularse será el 18 de mayo de 2010. Espere en las próximas ediciones de la revista mayores detalles sobre este reconocimiento a lo mejor de la industria corrugadora latinoamericana.

La empresa participante debe enviar información del trabajo de investigación a la oficina de ACCCSA ubicada en San José, Costa Rica, tanto digitalmente como en forma impresa, con el fin de ser evaluado por un Comité Técnico nombrado por la Junta Directiva de esta entidad.

Ing. Santiago Reyna Presidente Junta Directiva

Además, todo trabajo de investigación debe indicar: nombre de la empresa participante, los objetivos que Edición XIII - Octubre-Noviembre 2009

ACCCSA

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Entrevista Indice Créditos Volumen III - Edición XIII - Octubre-Noviembre 2009

Consejo Editorial Junta Directiva ACCCSA Presidente: Santiago Reyna Vicepresidente: César Valencia Tesorero: Arturo Castillo Secretario: Eugenio Chatelet. Fiscal: Augusto Tejeira Vocal: Roberto Rumié

Noticias

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• Condiciones más favorables • Un destino paradisíaco

Director Ejecutivo Ing. Javier Rivera Fournier jrivera@acccsa.org Directora de Operaciones Licda. Paola Rímolo Kruse paola.rimolo@acccsa.org Oficinas Costa Rica Telf: 506+25 88 24 36 / 25 88 24 37 Fax: 506+ 25 88 24 38 Apdo Postal: 681-1250 Plaza Colonial, Escazú San José, Costa Rica Corrugando es el órgano oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Surámerica (ACCCSA). Es editado por ACCCSA Revista y Publicaciones S.A. Se prohíbe la reproducción total o parcial de la publicación sin la autorización expresa de sus editores. Todos los derechos reservados. Los artículo publicados son responsabilidad de sus autores, no necesariamente reflejan la opinión de ACCCSA. Corrugando es una marca registrada.

Entrevista

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• Una vida ligada al cartón

Sección Especial

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• Una industria comprometida • Un norte claro • Pensar en el cliente Es la clave del marketing • Si quiere lograrlo Expóngase al cambio • El poder de un ideal • Cuando se sueña en grande

• Con nuevos bríos

Editora Ma. Martha Mesén Cepeda editora@corrugando.com Publicidad y Suscripción Ejecutiva de Publicidad Adriana Bermúdez adriana.bermudez@corrugando.com Correctora de estilo Marcela Cerdas Troyo Diseño Línea, Arte y Diseño Periodista colaboradora María Carmenza Gómez Fernández Producción General Altea Comunicación info@alteacomunicacion.com Colaboradores David Mitchell Ricardo Martínez R. German A. Portilla

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Competitividad 12 • La gestión de la planta Como vía de la mejora del servicio al cliente

Tecnología

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• Ciclo cerrado de agua en corrugadoras

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Negocios 34 • Modelo de la Curva Estratégica en la Industria Corrugadora


Noticias

Condiciones

más favorables

A

sí lo indicó Europac, para quien si bien el entorno macroeconómico se encuentra debilitado por la actual crisis global, los últimos indicadores oficiales dan señales de una recuperación económica. Y es que en el sector, durante el primer trimestre del 2009, la demanda se situó en niveles excepcionalmente bajos, mientras que la oferta se mantuvo con una producción constante, lo que provocó un aumento en los stocks europeos y una fuerte presión a la baja en los precios de venta. No obstante para el segundo trimestre del año, la demanda de Europac ha experimentado una mejora sustancial y sostenida, especialmente a partir del mes de mayo, manteniéndose constante hasta julio, mes en el que la entrada

Expertos señalan que por primera vez en este año, las condiciones del mercado son favorables para que pueda producirse una subida del precio de papel para el cartón ondulado.

de pedidos se incrementó en un 38% respecto a mínimos de febrero. Por lo que los expertos indican que la combinación de producción estable, demanda creciente y bajos inventarios, unida a la reducción estructural de la capacidad existente de producción, generan un entorno muy favorable para facilitar en el tercer trimestre del ejercicio una subida de precios, que se encuentran actualmente en niveles históricamente bajos. En las circunstancias de demanda actuales y con las condiciones de mercado que se dan hoy, ya se habría producido una subida de precios en los mercados europeos, pero, dado el entorno actual, este incremento solo será posible si a finales de agosto los inventarios se mantienen en los niveles actuales. Fuente: AFCO

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Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América


Noticias

XXX Convención y Exposición Anual ACCCSA 2010

Un destino Costa Rica será la sede para celebrar los treinta años de ACCCSA.

L

a XXX Convención y Exposición Anual ACCCSA 2010 se celebrará a lo grande en suelo costarricense.

Esta celebración, que será del 18 al 21 de julio del próximo año, reunirá a toda la industria corrugadora latinoamericana en un evento único en la región. Desde que ACCCSA abrió sus puertas, el sector cartonero ha contado con un soporte estratégico para avanzar hacia un mejor desarrollo. Lo que comenzó como una iniciativa de un grupo de industriales del corrugado y proveedores del sector en la década de los setenta, ha dado sus frutos.

Edición XIII - Octubre-Noviembre 2009

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Noticias

paradisíaco La visión de intercambiar experiencias y conocimientos, ha

pagayo). Aproximadamente una sexta parte del territorio ha

permitido beneficiar y consolidar la industria, a lo largo de

sido protegida en forma de parques nacionales y reservas de

estos treinta años.

vida silvestre. A este país pertenece la Isla del Coco, ubicada a unos 500 km de la costa pacífica.

Ese crecimiento y apoyo sostenido se celebrará a lo grande, con una serie de actividades y encuentros de negocios

Actualmente, Costa Rica se destaca como un lugar impor-

sumamente enriquecedores para todas las empresas parti-

tante y privilegiado para el establecimiento de compañías de

cipantes. Y para celebrarlo, los asociados escogieron Costa

alta tecnología. Su estabilidad social, política y económica así

Rica, el lugar que vio nacer a esta visionaria iniciativa.

como las oportunidades para hacer negocios constituyen razones de peso para atraer al inversionista extranjero.

Costa Rica se extiende desde el Océano Pacífico hasta el Mar Caribe. Cuenta con una variedad de paisajes y microclimas que se pueden disfrutar en un mismo día, lo que hace de este país un destino paradisíaco.

Fuente: ICT

Su gran variedad de climas permite la existencia de múltiples formas de vida animal y vegetal: 9.000 especies de plantas con flor, 1.200 de orquídeas, 850 de aves, 205 de mamíferos y 376 especies de reptiles y anfibios. Su gran biodiversidad la hace única en el mundo, además posee varios volcanes activos: Irazú, Poás, Rincón de la Vieja y Arenal, el más activo de todos, con erupciones cada 15 minutos. La montaña más alta es el Cerro Chirripó que alcanza los 3.820 m ó 12.000 pies de altura. La costa se extiende por 1.800 km y cuenta con tres penínsulas (Osa, Nicoya y Pa-

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Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América


Entrevista

Una vida

dedicada al

cartón

D

esde que se inició en Guatemala como representante de ventas en 1965, le inyectó alma, vida y corazón a cada una de sus actividades.

Primero en la empresa Yarhi Hnos., que en esa época representaba varias casas extranjeras, una de ellas Cartonera Centroamericana, la primera fábrica de cartón corrugado que se estableció en Centroamérica, ubicada en San Salvador.

solicitó regresar a su país a dirigir la empresa en la posición de Gerente de Ventas para Centroamérica. Fue aquí donde adquirió el mayor conocimiento y experiencia del producto, logrando nuevamente con un equipo de trabajo resultados satisfactorios y por lo cual se le nombra Gerente General de la misma hasta el año 1993.

“En el año 1978, SIGMA compró a BOISE CASCADE sus empresas en Guatemala: Industria Papelera, Hispania y Bolsas de Papel, donde tuve la oportunidad que se me propusiera tomar la Gerencia General de esta última unidad, hasta que en 1983 realicé mi sueño de regresar a Cajas y Empaques como Gerente General, puesto que desempeñé por diez años cuando se me nombró Presidente del Grupo Kraft y Cartones.”

Su empeño y liderazgo poco a poco fueron abriendo camino, al punto que tiempo después se le nombra como Gerente de Ventas de esa compañía, donde tuvo relación directa con los productos de cartón debido a que los vendedores quedaron bajo su dirección. Al finalizar la década de los setenta se formó SIGMA, y fue en ese momento que Yarhi Hnos. y Cartonera Centroamericana, entre otras empresas, pasaron a formar parte de la corporación, lo cual le permitió aumentar vendedores de las nuevas plantas que se fusionaron con SIGMA, recuerda el Sr.Punti. Siguió escalando posiciones y en septiembre del año 1971 se le propuso dirigir la operación de SIGMA en Nicaragua como Presidente y Gerente General de la operación de representación en aquel país. “Acepté el reto y viajé con mi familia para trabajar durante cinco años; conformamos un buen equipo de trabajo y logramos resultados satisfactorios con crecimientos interesantes, especialmente en la comercialización de cartón corrugado”, señala. Posteriormente, a finales del año 1975, SIGMA compra a Weyerhauser la fábrica de Cajas y Empaques de Guatemala, y se le

Edición XIII - Octubre-Noviembre 2009

Con experiencia y conocimientos que han dejado huella como ícono en la industria, Carlos Punti trazó toda una ruta empresarial ligada al cartón corrugado.

Luego, se incorpora como miembro en la Junta Directiva de ACCCSA durante cuatro años con el fin de promover el desarrollo y consolidación de la industria cartonera en la región. Así, desde esta trinchera, contribuyó al fortalecimiento del sector, con una vida ligada al cartón, retirándose en el año 2009 de la Asociación, como Tesorero de la misma.

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Competitividad Entrevista

Con nuevos bríos Con la firme consigna de contribuir al fortalecimiento del sector, el Ing. Arturo Castillo asume este nuevo reto, con una mezcla de entusiasmo, compromiso y conocimiento.

C

onsciente de que la coyuntura actual es difícil, pero sin doblegarse por los desafíos que deberá enfrentar, el Ing. Castillo apuntará a fortalecer los servicios y la capacitación de los corrugadores en la región. El Ing. Castillo junto a su esposa durante la pasada Convención.

“La Asociación ha estado realizando una buena labor de apoyo y fortalecimiento de los servicios a todos los socios en los años recientes. De igual forma, los seminarios que rotan a lo largo de todo el continente proveen a nuestros asociados la oportunidad de fortalecer los conocimientos técnicos de su personal, con la ventaja de que la gran mayoría son impartidos en su idioma natal”, afirma.

Ing. Arturo Castillo • Es ingeniero industrial de la Universidad Rafael Landívar. Cuenta con un MBA de la Pontificia Universidad Católica de Chile. • Ingresó a la industria del cartón corrugado en 1994, hace 15 años al programa de Trainee’s que promueve SigmaQ cuando estaba en tercer año de su carrera universitaria.

Tanto la Convención como los cursos brindan también la oportunidad de hacer redes de contacto dentro de la industria, lo cual a la larga la fortalece y la potencia, pues permite obtener referencias de equipos, visitas a plantas, intercambio de información, entre otros. Su aporte se orientará a continuar esta tendencia de mejora, así como a recopilar las inquietudes y propuestas de los asociados para así servirles de mejor manera.

• En ese programa tuvo la oportunidad de rotar por las distintas áreas de Cajas y Empaques. De 1994 a 1997 participó en las áreas de planta de producción, planeación de producción, aseguramiento de calidad, cuentas claves y asistiendo a la gerencia de producción. • De 1998 a 2004 ocupó la Gerencia de Producción y lideró la manufactura de las cuatro operaciones de corrugado de SigmaQ en la región (Guatemala, El Salvador, Honduras y Nicaragua); y de 2004 a la fecha, desempeña la Dirección General de dichas empresas corrugadoras y la del molino de cartón chip que está en Guatemala.

Según su criterio, la industria enfrenta innumerables retos. Uno de los más importantes es la recuperación del mercado. Por lo anterior, como sector debemos seguir contribuyendo a la competitividad de nuestros clientes en nuestros países, así como en el exterior, ante la competencia global, para que puedan incrementar su participación en dichos mercados. Esto nos permitirá fortalecer nuestras operaciones en el corto plazo y estar preparados con éxito para afrontar el crecimiento acelerado que se espera, una vez que las economías mundiales y de nuestros vecinos del Norte, principalmente, vayan repuntando, indicó este ingeniero nacido en Ciudad de Guatemala en 1974. “Es una experiencia interesante, primero porque se trata de sustituir la posición de una persona que ha sido un ícono en la industria durante

muchos años y eso obviamente pone una dosis alta de presión sobre la gestión; segundo porque con lo cambiante y complicado que está el mundo en estos días (y nuestra región no es la excepción), el apoyo que la Asociación pueda brindar a sus miembros es cada vez más vital y necesaria para el éxito y crecimiento sostenido de nuestro sector industrial. Es por esto que me siento muy honrado de tener esta oportunidad y a la vez entusiasta de integrarme a un equipo de trabajo conformado por ejecutivos exitosos de nuestra industria, que con lo poco que hemos compartido hasta ahora, se ven bien integrados, unidos y enfocados en el apoyo a los miembros y fortalecimiento del sector.”

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Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América


Competitividad Las aplicaciones de software que se ocupan de la gestión de planta, de sus máquinas, sus órdenes de fabricación, sus salidas al inventario terminado y al registro de subproductos y desechos, han estado tradicionalmente aisladas de los clientes y sus necesidades debido a un sistema de trasiego de información por niveles.

L

as empresas cartoneras, sin embargo, y por su complejidad en el momento de programar la planta, tienen la oportunidad de mejorar el servicio al cliente dotando al departamento comercial de visibilidad sobre el estado real de la planta, algo que hace unos años era casi impensable. En el diseño canónico de los ERP, la gestión detallada de la planta productiva (la ejecución) ocupa una posición independiente, en cierta manera subordinada. La primera impresión sugiere que se trata de un sistema secundario, con menor complejidad de cómputo que los clásicos programas de explosión de la lista de materiales, y con cierta tendencia a ser vistos como calculadoras aritméticas

Por Antoni March Gerente de Área AIS – Aplicaciones de Inteligencia Artificial, S.A. www.ais-int.com

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La gestión de la planta

Como vía de la del al

mejora servicio cliente

básicas en un entorno físicamente hostil (polvo, golpes). Es posible que los inicios de los sistemas de ejecución (MES) fueran así. Hoy no. Su evolución también ha propiciado avances relevantes en la productividad de las plantas, y la serie de sistemas que componen la ejecución no es desdeñable, abarcando desde la interfaz física con PLC hasta la interfaz con los ERP. En este punto hay que concluir que la conectividad de los MES a su entorno se fundamenta principalmente en interfaces (en contraposición con la integración en un agregado de módulos monolítico que son los ERP), algo consustancial al entorno diverso en el que están viviendo. El mundo del cartón siempre ha sido consciente de su peculiaridad respecto de los mundos manufactureros dominantes (automoción, construcción de maquinaria, alimentación y bebidas, incluso textil y confección) y conserva, por magnitud de mercado, ese marchamo

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de ser distinto, con funcionalidades no habitualmente contempladas por los ERP de propósito general. De esa percepción, que se corresponde en gran manera con la realidad objetiva, han nacido dos grandes soluciones a los ERP: el desarrollo interno y los ERP cartoneros. También los MES cartoneros. No es de extrañar pues, que algunos aspectos de la gestión de esos sistemas software se aparten del estándar APICS, bien sea por practicidad, bien por coherencia con los usos del sector.


Competitividad Servicio al cliente

La excepción

Con posterioridad a los ERP, cuyo foco era la eficacia interna de la empresa (el back office) con especial atención al tráfico de materiales, nacieron los sistemas que se focalizaban en el cliente (front office). Los CRM trataron de ser un sustituto, ya que efectivamente el cliente es un concepto que debe guiar todas las actividades y departamentos de la empresa. Su evolución no fue tan invasiva como se esperaba, pero hoy nadie pone en duda que los sistemas CRM tiene carta de identidad por sí mismos y conviven estrechamente con las funcionalidades relacionadas en los ERP.

¿Cuál es el entorno habitual en el mundo del cartón? Fabricación bajo pedido. Presión en el plazo. Urgencia frecuente. En ese escenario tres días pueden ser una eternidad, y los intervalos de tiempo de los ERP pueden ser insuficientes para una planificación ya no fina, sino empresarial y comercialmente conveniente.

¿Qué liga al cliente con la fábrica, y específicamente con la fábrica de cajas o planchas de cartón? El pedido. Y, ¿quién lo gestiona? El ERP. Cuando el pedido ha sido procesado convenientemente, se transforma, si es el caso, en orden de fabricación que, finalmente, llega a planta para tener vida propia, alejada de los conceptos que se manejan en back office. Esta forma de trabajar presenta ventajas, es modular, y cada módulo pasa información neta al siguiente, como en las capas en que se divide un programa informático bien construido. Al seguir un modelo establecido, es comparable en funcionalidad y permite una evolución armónica, lo que llamamos un estándar de la industria. Los inconvenientes residen en aquellos sectores cuya funcionalidad es distinta de lo que los ERP dan de sí. Y ahí está el mundo cartonero.

Bien, ¿y cómo seguimos? Podemos entrar en el juego de las urgencias constantes, el revuelo en la planta, las batallas interminables comercial-producción-planta, el remedio de adelantar pedidos que quizá no serán para ocupar planta... Todas ellas soluciones factibles, practicadas desde hace tiempo, pero empresarialmente no óptimas, porque priman una rama sobre otra, olvidando la visión y el interés general. Las mejores prácticas se han ido consolidando y escribiendo para aumentar la productividad y la competitividad, aceptando el reto de sacrificar ventajas parciales por ventajas globales. En ese registro debemos incluir la conclusión de que el cómputo de la disponibilidad exacta de la planta para comprometer fechas de entrega era la solución más lógica para mejorar la precisión en fechas de un ERP. Y en el mundo del cartón ese cálculo de disponibilidad puede ser complejo si se involucra el propio algoritmo de planificación. Más aún teniendo en cuenta que la planificación lanzada (y no modificable) no ocupará más de 4 horas de reloj y que los cálculos afectarán los plazos de entrega prometidos a partir

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de la quinta hora. El hecho de computar exactamente la planificación es la aproximación por la que nosotros abogamos, sin cálculos aproximados ni simplificaciones excesivamente generalistas. Con este aparentemente sencillo proceso, la tasa de fallo en fecha de entrega disminuye y la media de atrasos se reduce (un cliente reporta una mejora de un 9% y un 50% respectivamente). Las cuñas de pedidos urgentes son gestionables planificando la planta con cierta holgura, que se usará si es el caso para esas cuñas.

Mejores prácticas y mejora continua Las mejoras expuestas anteriormente deben verse, necesariamente, en el marco de un proceso de mejora continua, más que el resultado de una funcionalidad nueva o potenciada. Las mejores prácticas son un patrón de comportamiento en el que todos los departamentos, y sus intereses, deben confluir. En ese contexto, el aspecto tratado en este artículo, la capacidad de asignar fecha de entrega al admitir un pedido (técnicamente, el Capable To Promise CTP de APICS) es una avanzada, ilustradora, de que la planta juega un papel propio, conviviendo con las necesidades de servicio al cliente y las de su propia estabilidad operativa. Algo que hace apenas diez años no estaba en el itinerario de la excelencia industrial.

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Competitividad

Sobreproducción

Los costos

ocultos de excesos en producción Introducción Cuando los gerentes en la industria de corrugados analizan los resultados de sus iniciativas de excelencia operacional, frecuentemente se preguntan, al igual que a sus empleados, lo siguiente: • ¿Por qué nuestros tiempos de espera son más largos de lo aceptable? • ¿Por qué no podemos mejorar nuestro desempeño en las entregas a tiempo? • ¿Por qué tenemos un exceso de trabajo en proceso? • ¿Cuál es el origen de que se estén acumulando paletas adicionales de productos terminados en nuestro almacén? • ¿Por qué estamos corriendo con ho-

Por David Mitchell Advanced Business Solutions Manager Kiwiplan (M) +1 513 265-8810 (T) +1 513 554-1500

Edición XIII - Octubre-Noviembre 2009

ras extra de producción cuando no estamos a plena capacidad? • ¿Por qué estamos experimentando periodos de inactividad por falta de inventario en nuestras máquinas de conversión a pesar de haber planificado los trabajos correctos para la planta y el corrugador? Ciertamente, los tiempos excesivos de inactividad de sus máquinas, la calidad de los datos y sus métodos de planificación pueden tener un impacto significante en los ítemes anteriormente mencionados. Pero, pregúntese si ha mirado todos sus costos, y qué costos permanecen ocultos en sus reportes normales o no se reflejan en su Sistema de Ejecución Manufacturero (MES) [“Manufacturing Execution System”].

Definición El impacto de sobreproducción en el corrugador es uno que no siempre es aparente, reportado o analizado. ¿In-

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cluye su MES datos de sobreproducción para su análisis? Sobreproducción es la manufactura de una cantidad de láminas en exceso de lo que se había proyectado por su departamento de planificación. Usualmente, la cantidad planeada para producción incluye sobreproducción para contabilizar el desperdicio histórico, la cantidad del pedido y el límite de sobreproducción permitido por el cliente.

Factores contribuyentes La sobreproducción se produce como resultado de un número de factores que incluye los siguientes: • Butt Roll Policy (Política de bobinas parciales). ¿Tiene su planta una política para las bobinas parciales que requiera el corrugador para producir sobretirajes diarios? • Slitter Changes (Cambios de cuchillas). ¿Les es permitido a los operarios de máquinas determinar cantidades de producción? • Bad Data (Datos incorrectos). ¿Está co-


Competitividad tóricos y datos financieros corrientes, los analistas determinaron que 184 pedidos fueron sobreproducidos en el corrugador, resultando en 17 horas del tiempo del corrugador siendo adjudicado por nada más que la corrugación de unas láminas sobreproducidas mensualmente.

rrecta la retroalimentación de producción de su corrugador? ¿Reportan los equipos de trabajo de manera precisa y a tiempo todo el desperdicio? • Falta de comunicación. ¿Se reportan los sobretirajes a la gerencia antes de pasar a conversión? ¿Están sus supervisores al tanto de la cantidad de sobretirajes presentes en la línea de producción? • Gestión de costos. ¿Tiene usted una visión del impacto financiero de sobreproducción? • Entregas a tiempo- ¿Tiene usted exposición en tiempo real de su solución de entrega a tiempo?

• Corrugador. Costos de operación, materiales, desperdicio, horas extra. • Scheduling (Planificación). Mejoras como resultado de condiciones por falta de inventario. • Converting (Conversión). Costos operacionales, horas extra, inventarios altos de trabajos en proceso, tiempo de inactividad no programado por falta de inventario. • Shipping (Despacho) Productos terminados en exceso, costos de embarque más altos, desperdicio.

Ejemplo Impacto operacional Sobreproducción, muy frecuentemente, es un costo oculto que puede minar el éxito de su organización si se deja sin monitorear, reportar o gerenciar. Los costos de estos descuidos se acumularán rápidamente y afectarán todos los departamentos. A continuación algunos ejemplos:

Un estudio reciente conducido por Kiwiplan reveló la magnitud de costos asociados con sobreproducción en el corrugador. El análisis de más de 20 plantas reveló que en promedio, tanto como 21% de los pedidos es sobreproducido por más de un 10% de la cantidad pedida especificada en el corrugador cada mes. Utilizando datos de producción his-

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Aplicando la regla de negocios que requiere la conversión de todas las láminas corrugadas, una regla muy común en muchos negocios, sobreproducción en esa cantidad le costará a la planta 116 horas de tiempo de la máquina de conversión cada mes. El estudio reveló que las plantas están perdiendo más de USD$300.000 como resultado del costo anual de sobreproducción. Pregúntese cuáles son sus propios costos de sobreproducción y cómo los van a controlar.

Oportunidad El sistema correcto de ejecución de manufactura puede darle a la gerencia de la planta visibilidad en tiempo real de los incidentes de productividad y sobreproducción, mostrando el impacto en su solución de los tiempos de espera como también los de entregas a tiempo. Soluciones de inteligencia de negocios específicos a la industria ahora les da la habilidad para evaluar efectivamente los resultados de las reglas de su negocio y de las decisiones tomadas por sus empleados diariamente. Investido de poder con un verdadero entendimiento de los ahorros potenciales de costos, la gerencia podrá fijar prioridades con más claridad, elevar el rendimiento de su personal y cumplir o exceder las metas definidas en su plan de negocios.

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Tecnología

Sistema de tecnología limpia reemplaza tratamientos bioquímicos convencionales

Ciclo cerrado de agua en corrugadoras

Resumen

Tabla.1 Composición de Aguas Residuales Industriales Planta Corrugadora de Cartón

Nuevas tecnologías basadas en la Electroquímica y la separación por membranas están siendo usadas en plantas corrugadoras para limpiar el agua residual industrial, a tal grado, que esta agua tratada se recicla en el proceso para preparar gomas y para el lavado de entintadoras. Las reacciones producidas y las remociones alcanzadas se detallan en este artículo en comparación con los tratamientos convencionales. Se obtienen ahorros operativos inmediatos al reciclar agua tratada de esta calidad, dado que optimiza la preparación de gomas, reduce el consumo de agua de la planta, elimina el uso de biocidas, elimina el uso de químicos coagulantes/ floculantes y minimiza la disposición de lodos. Además se impactan positivamente los indicadores de gestión ambiental al llevar la planta al concepto de cero vertimientos y al eliminar la contaminación en el producto terminado. En las plantas corrugadoras se requiere agua principalmente en preparación de gomas, donde el pH y la turbidez del agua afectan la viscosidad y el pin adhesion y en lavado de máquinas entintadoras donde la durez a del agua puede

Parámetro

und

Valor

Demanda Bioquímica de Oxigeno

ppm

5.000

Demanda Química de Oxigeno

ppm

15.000

Sólidos Suspendidos

ppm

20.000

Dureza

ppm

1.500

Turbidez

NTU

inc

pH

9 a 12

traer consigo problemas de incrustación en los equipos. Estos dos procesos son los generadores de las aguas residuales industriales, agregando al agua sólidos en suspensión y sólidos disueltos. En la tabla 1 se detalla una caracterización de aguas residuales de una planta corrugadora promedio. Actualmente existen varias formas de manejar las aguas residuales industriales que generan estos procesos. Una es

Por German A.Portilla Bahamon German A. Portilla Bahamon R3 PROTEK SAS Móvil: 3168241911

Edición XIII - Octubre-Noviembre 2009

NO tratar el agua y enviarla a la red de alcantarillado local o descargarla a un cuerpo de agua. Otra opción es usar sin tratamiento el agua residual en la preparación de gomas y otra forma es tratar el agua con sistemas convencionales de coagulación química y digestión biológica.

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Tecnología Aunque varía de país en país, las normas ambientales son cada vez más exigentes con este tipo de descargas al medio ambiente, llevando incluso al cierre permanente de plantas. El uso del agua residual sin tratamiento en la preparación de gomas traslada finalmente los contaminantes al producto terminado. Además, obliga al uso intensivo de biocidas, genera sobrecostos y desperdicios de producto en proceso por la variación en los parámetros de viscosidad/ pin adhesion, y en casos de cajas para productos alimenticios expone su contenido a estos contaminantes y biocidas.

Los tratamientos convencionales usan químicos coagulantes y floculantes en grandes concentraciones que generan gran cantidad de lodos. Estos lodos son normalmente prensados en filtros prensas de difícil operación y disposición costosa. Son requeridas etapas siguientes de digestión biológica por el alto contenido orgánico remanente, imposibilitando su reutilización. Con el uso de Electroquímica y separación por membranas es posible el reciclaje total de las aguas residuales producidas en una planta corrugadora de cartón.

Foto 1. Inicio de proceso de electrocoagulación. Ver flotación de los contaminantes del agua como espumas.

Foto 2. Agua sin tratar y electrocoagulada. Espuma producida.

Foto 3. Agua electrocoagulada 2,5 minutos.

Foto 4. Agua electrocoagulada 3,5 minutos.

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Tecnología

Foto 5. Planta de reciclaje de agua para 20m3 /día. Área total requerida 10 m2.

En las fotos 1, 2, 3 y 4 se muestra la remoción obtenida al someter a electrocoagulación una muestra de agua residual proveniente de lavado de entintadoras y cuarto de gomas. En la electrocoagulación se producen los coagulantes y floculantes IN SITU al aplicar corriente a un set de placas metálicas. En el ánodo y cátodo se presentan las siguientes reacciones:

Fe(s) → Fe(aq)2+ → Fe(aq)3+ Fe(aq)3+ + 3OH → Fe(OH)3(s)

hacia el anillo de agua de la planta y en la preparación de gomas. En la tabla 2 se presentan las remociones que se alcanzan con el sistema de electrocoagulación y membranas. Para una planta de 20 m3/día (4 gpms) el consumo eléctrico es del orden de 10 kw/hr total, la mano de obra requerida, consumo de placas y reposición de membranas ubica el costo de operación en USD $2,1/M3, por lo que este sistema puede tener un retorno de inversión de entre 1 y 3 años según sea el caso particular.

2H2O + 2e- → H2(g)+ 2OH De esta forma, el contaminante es flotado y separado con bajo contenido de humedad para ser secado en lechos de secado y dispuesto como basura. No requiere filtros prensa ni manejo especial dado que es totalmente inerte. Se calcula se producen 90% menos lodos que con sistemas convencionales de coagulación. Posteriormente, se pasa a un sistema de membranas para retirar automáticamente todos los sólidos suspendidos y hasta el 99,7% de los sólidos disueltos, lo que permite que se recicle

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Tabla.2 Remociones del Sistema de EC y Membranas Planta Corrugadora de Cartón

Parámetro

%

Demanda Bioquímica de Oxigeno

99%

Demanda Química de Oxigeno

99%

Sólidos Suspendidos

100%

Dureza

99%

Turbidez

100%

pH

7,5 +- 0.5


Sección Especial

Una

industria

comprometida

Comprometidos con el desarrollo de la industria cartonera en la región latinoamericana, ACCCSA realizó su XXIX encuentro de negocios en la ciudad de Medellín, Colombia.

C

orrugadores y proveedores se reunieron durante la pasada XXIX Convención & Exposición ACCCSA Medellín 2009, que se convirtió en la más importante vitrina comercial en la industria latinoamericana, no solo por la variada oferta de insumos sino también por la asistencia de más de 400 personas ligadas con la industria corrugadora. Fue un escenario clave para establecer múltiples contactos; propiciar alianzas; intercambiar conocimientos técnicos; reflexionar sobre experiencias exitosas de gerencia, gestión y desarrollo personal; exhibir la última tecnología en maquinaria e insumos y conocer soluciones informáticas para el manejo de la producción y el control de las plantas corrugadoras y de su recurso humano.

Santiago Reyna, presidente del Comité Organizador de la Convención & Exposición ACCCSA Medellín 2009. “Para tener éxito en este tipo de encuentros se necesita: excelentes conferencistas y charlas magistrales, una exposición con la presencia de los principales exponentes del sector corrugador de Latinoamérica, Europa y Asia; una representación de las principales empresas y fabricantes de cajas de cartón corrugado de nuestra región y una hermosa ciudad”.

Así lo había anunciado César Valencia, vicepresidente de la Junta Directiva de ACCCSA y representante del sector corrugador colombiano, en su saludo como anfitrión durante el acto de inauguración y apertura de la Convención. De paso, agradeció a todos los asistentes a la actividad por la masiva participación, considerando la actual situación económica mundial. Durante la convención se realizaron charlas magistrales encaminadas a fortalecer los conceptos y valores empresariales, gerenciales, administrativos y del manejo del recurso humano, con

César Valencia, representante del sector sector corrugador colombiano, aprovechó la oportunidad para destacar los cambios positivos de Colombia en los últimos años y la acogida de los medellinenses para con ellos, por lo que agradeció la confianza en la ciudad y en los organizadores del encuentro.

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Sección Especial Un encuentro donde confluyeron las viejas y nuevas ideas, lo tradicional y lo moderno en tecnología, las generaciones pioneras y la generación emergente de líderes empresariales, todos con un mismo fin: mantener viva, sostenible y rentable la industria del sector corrugador. la participación de destacados conferenciantes como: Guillermo Baena, José Aulestia, Oscar Agüera, Pedro Medina y Jefferson Pérez. Asimismo, hubo un espacio importante para empresas corrugadoras y proveedores para exponer distintos temas técnicos relacionados con el uso y funcionamiento de materias primas, insumos, repuestos, máquinas, procesos de impresión, sistemas de producción, soluciones administrativas, entre otros.

Mezcla de componentes exitosos La feria se convirtió en una gran planta corrugadora virtual, sin fronteras, donde unos y otros expusieron sus puntos de vista sobre lo que allí se mostraba. Nico Goossens, consultor de OM Partners, manifestó al respecto: “Lo más importante para una convención es la mezcla de los diferentes componentes del sector de corrugadores: charlas sobre las máquinas y las nuevas técnicas para mejorar la producción, pero también conferencias sobre la gestión de este tipo de fábricas. Tener las mejores máquinas y las mejores técnicas es un asunto, gestionar de modo óptimo estas máquinas es otro. Ambos son importantes para tener éxito”.

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Sección Especial

Por su parte Elkin Ruiz, jefe de Mantenimiento e Ingeniería de Uniban, visitante de la Feria por Colombia, dijo que “hay mucho enfoque hacia la reducción de costos, el trabajo personalizado con la gente, la implementación de nuevas tecnologías. Todo eso le brinda elementos a una compañía para reorientar sus estrategias y su negocio y enfocarse a la vanguardia”.

Seguir creciendo El presidente del Comité Organizador de la Convención & Exposición ACCCSA 2009, Santiago Reyna, informó que este año la Asociación se ha consolidado en tres aspectos muy importantes: uno, la revista Corrugando, que se ha convertido en el principal medio de comunicación del sector industrial de los envases y cajas de cartón corrugado en Latinoamérica; en segundo lugar, la consolidación de los seminarios y capacitaciones, cada vez más solicitados y valorados por los asociados y, por último, el crecimiento en la captación de nuevos asociados, “tanto en número de empresas asociadas, como en hacer presencia en países y ciudades donde no habíamos llegado antes”, que fortalecen lo hecho en estos 29 años por ACCCSA. Por su parte, la Junta Directiva de ACCCSA informó que los asociados eligieron a Costa Rica como sede de la próxima convención, en la que se celebrarán los 30 años de su creación.

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Sección Especial

Con buena nota Para quienes asistieron a la pasada Convención & Exposición ACCCSA, fue un encuentro de alto nivel para conocer, aprender y retroalimentarse en nuevas tecnologías, procesos y, principalmente, enaltecer el desarrollo humano.

-Luis González, gerente de Producción de Corrugadora Suramericana C.A.: “El contenido de las charlas técnicas estuvo realmente interesante porque tocaron puntos vitales en la fabricación de cartón corrugado y empaques. Me pareció muy atractiva la teoría del corrugado templado y el sistema de vapor, propuesto por Baviera, al igual que la charla acerca de cómo tomar la decisión más acertada para las inversiones en equipos para la planta”.

-Sílvia Alcázar, de la empresa PTO S.L. Procesos Técnicos del Ondulado de España: “Yo personalmente no fui a las conferencias, pero creo que son una gran manera de formar a la gente porque a la Feria acudieron personas de diferentes cargos en una empresa, las cuales no tienen por qué saber todo el proceso del cartón corrugado. Así que una formación específica ayuda al cliente a saber qué quiere comprar y al proveedor a exponer mejor sus productos”.

-Neus Codina Payola, Sales Manager de METECART SL: “La variedad temática de las conferencias técnicas estuvo muy acertada y es muy necesaria. Tal vez diría que los conocimientos que nos aportaron no solo se aplicarán en la propia compañía y en los nuevos clientes, sino más bien en formación interna, tanto en los productos que comercializan nuestras empresas como en productos en los que tal vez no seamos expertos”.

-Hamilton Córdova, gerente general de Hamilgrafic S.A.: “Vine a la Expo ACCCSA con la esperanza de encontrar un proveedor que me ayude a desarrollar mi empresa, porque estoy fabricando troqueles rotativos y planos para las industrias de corrugado en Ecuador, donde hay ciertas limitaciones para encontrar los insumos y materiales. Quiero montar una tienda allá”.

Nuevas generaciones en ACCCSA Un buen grupo de jóvenes, líderes empresariales, asistieron a la Convención & Exposición de ACCCSA en Medellín inquietos y propositivos, para hacer que la industria del sector corrugado esté a la vanguardia.

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Sección Especial

Un norte

claro

E

sas palabras reflejan claramente el pensamiento del Dr. Guillermo Baena, presidente de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia, para quien el mayor reto de la gerencia de hoy involucra conformar equipos inteligentes, con un direccionamiento claro y preciso hacia donde se quiere ir. Según el especialista, en épocas turbulentas la meta no es llegar más lejos, sino llegar más cerca y llegar bien. “Los empresarios de hoy debemos estar investigando y tener los radares bien puestos para saber cómo vamos, y si vamos para dónde queremos ir, y poder hacer variaciones rápidas”, es el llamado que hace Guillermo Baena a los industriales del cartón corrugado. Tomando en cuenta que la región latinoamericana siempre ha estado inmersa en situaciones complejas, “en crisis”, ¿cómo tomar el control en épocas turbulentas? “Lo primero que tendría que hacer Latinoamérica, refiriéndonos a las regiones centro y sur, es encontrar una fortaleza en su diversidad, en vez de convertirse en desventajas”, menciona.

Convertirnos en protagonistas de nuestro propio desarrollo y crear nuestras propias estrategias, conforman la dosis perfecta para crecer y consolidarse en tiempos adversos.

quejarnos de los países desarrollados y no sentirnos víctimas para pasar a ser protagonistas de nuestro desarrollo. Tenemos que crear nuestras propias estrategias y, sobre todo, tenemos que creer en nosotros mismos. Revista Corrugando conversó con el especialista acerca de sus reflexiones y recomendaciones en temas gerenciales. Esto fue lo que nos dijo:

Hacia una mayor competitividad RC.- ¿Cómo pueden ser competitivas las empresas? GB.- No siempre lo que uno piensa es lo correcto o lo que se debe hacer. Es menester estar cuestionando permanentemente el estado de las cosas, estudiar el entorno, tanto lo social y lo tecnológico. Yo cuestiono mucho que hoy se maneje la

Latinoamérica necesita conformarse como los grandes bloques que se forman en todos los continentes. Nosotros peleamos mucho por un libre comercio con EE. UU., pero tampoco tenemos un libre comercio latinoamericano; de manera que debemos volvernos más competitivos, dejar de

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Sección Especial “La gerencia en tiempo de crisis”, charla magistral dada por Guillermo Baena el primer día de la Convención & Exposición de ACCCSA Medellín 2009, cautivó, motivó y calentó el ánimo de los asistentes en la primera jornada académica. empresa solamente bajo el concepto de precio, producto, promoción y plaza. Hay que cambiar los esquemas y no mirar a los otros como enemigos, sino mirar al mercado como la meta en la satisfacción de los clientes. Lo importante es elegir el camino que se adecúa a mi organización y ahí está la labor del gerente. Para eso hay que entender la cultura organizacional”.

RC.- ¿Qué papel juega en todo esto la actitud positiva de los seres humanos, tanto en el individuo como en el colectivo? GB.- La actitud positiva siempre es buena pero a veces no pasa de allí. Lo que nosotros queremos es que haya resultados; esa es la gran diferencia entre los países desarrollados y Latinoamérica, donde no se dan porque no pasamos de las palabras a la acción. Hoy todo el mundo está preparado para competir. También se necesita, además de mentalidad positiva, fortaleza mental y el entrenamiento para poder hacer las cosas que queremos.

RC.- Bajo la consigna de que el cliente es el cimiento de un negocio y el motivo de su existencia, ¿de qué debe constar un buen marketing de relaciones con cada uno de los clientes? GB.- No hay duda de que la única razón de ser de las empresas son los clientes. Antes el mercado vendía lo que producía, hoy no. Las empresas

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tienen que producir para el mercado, para la demanda. Las empresas tienen que tratar de entender más allá del Marketing one to one; más que venderle a un cliente hay que convertir al cliente en un socio estratégico. La idea es que crezcamos ambos, mi cliente en su negocio y yo como proveedor. Eso es lo que llamo yo venta estratégica, cuando logro ganarme un socio. Para lograr eso hay que entender muy bien al cliente, conocer sus necesidades. En Uruguay dicen que “hay que buscar el enamoramiento del cliente”, estar pendiente de los detalles de su cliente, desde su cumpleaños hasta sus pedidos.

Fidelizar, un factor fundamental RC.- En cuanto a las ventajas de la industria cartonera, ¿qué hacer para mantener y fidelizar a los clientes y crecer con ellos? GB.- En nuestra vida cotidiana uno tiene más puntos que un perro dálmata, debido a que se han creado sistemas para incentivar la permanencia y fidelidad de los clientes otorgándoles puntos por todo, inclusive existe la venta cruzada entre empresas para otorgarlos. En la industria cartonera también se pueden diseñar estrategias para premiar a los más fieles, como ofrecer docenas de


Sección Especial

14 productos, obsequiar un detalle a las esposas de los clientes en fechas especiales, entre muchos otras. Los empaques de hoy se convierten en el vendedor invisible, porque la proliferación de los Self Service (Defiéndase usted mismo) en el mundo hace que el producto frente a la vista de un consumidor se vuelva su abogado defensor. Este envase o caja se convierte en su mismo vendedor convincente y se constituye en otro factor clave dentro de la estrategia del mercadeo de una empresa.

RC.- ¿Cómo se promueve el cambio en las empresas? GB.- En la medida en que uno logre mantener la llama encendida y la pasión por ganar, aún en medio de la crisis y la complejidad del mercado. Mientras no haya esquemas inamovibles, la única manera de afrontar el cambio es a través del aprendizaje continuo, el liderazgo en la conducción del trabajo y la creación de equipos inteligentes. Para tener estos equipos implica formar personas inteligentes; una vez las tenga, puedo formar equipos inteligentes, pero cuidando que no dejen salir sus egos, por eso hay que liderar para que la inteligencia individual se convierta en inteligencia colectiva. Las pugnas de poder son, lo que yo llamo, la agenda oculta, porque aparentemente todos van en el mismo barco pero por diferentes objetivos.

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Sección Especial

Pensar en el cliente

Es la clave del

marketing

B

uscar un marketing de relaciones significa comenzar a privilegiar la relación que tenemos con nuestros clientes para descubrir por qué eligen mi producto o servicio. Así lo señala José Aulestia, catedrático y director del Instituto de Desarrollo Empresarial de Ecuador, quien se ha dedicado a analizar y transmitir la importancia de promover relaciones comerciales exitosas de largo plazo. El sector de la industria piensa que el marketing “es una carga, un costo, y no una oportunidad para comunicar algo más profundo sobre una empresa”. Al marketing siempre se le ve como una función que no tiene realmente un contenido estratégico dentro de la empresa. Tradicionalmente se le ha tomado como un complemento de las ventas, la publicidad, las promociones, lo cual directamente implica una inversión adicional que a veces las empresas no entienden. “Más aún en las compañías industriales, cuando su foco de trabajo está en la producción y en el producto en sí, no en los usuarios ni en los clientes de los productos”. Con esa visión, el marketing ha sido poco relevante en las compañías.

Una buena estrategia En cuanto a la estrategia de comunicación que se puede implementar en productos industriales apuntó que, antes de hablar del producto en sí, o pensar en la venta fría, o en el proceso comercial que hemos llevado toda

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Considerado como una oportunidad para comunicar algo más profundo sobre una empresa, el factor clave del buen mercadeo está en privilegiar la relación que se tiene con cada uno de sus clientes.

Tómelo en cuenta 1. El marketing puede hacer mucho para mejorar la productividad de la industria corrugadora. 2. Se deben entender primero las necesidades de las empresas que les compran a nuestros clientes. Luego, comenzar a comunicar lo que nosotros hacemos y lo que somos y entablar relaciones nuevamente, no solo con las empresas que nos compran el cartón como materia prima, sino con las empresas que compran las cajas que producen nuestros clientes, esto para entender toda la cadena. 3. Sería ideal que un consumidor de esa cadena final demande o pida que la caja sea hecha con la materia prima de nuestras empresas, de tal forma que pueda el cliente cerrar el círculo de la cadena productiva. Eso implica pensar más allá de la venta per se.


Sección Especial José Aulestia, director del IDE (Estrategias de Comunicación en Productos Industriales), expuso sus conceptos para mejorar las estrategias de comunicación.

la vida, hay que empezar a pensar y a incentivar más las relaciones que nosotros podemos tener, tanto con los clientes actuales como con los clientes futuros. Las relaciones dan lugar al desarrollo de nuevas tecnologías como el marketing relacional, que implica buscar todas aquellas actividades que potencien y desarrollen mejor esas relaciones que nosotros podemos tener con los clientes. “Digo esto porque básicamente, incluso la gestión de venta más fría que puede tener una empresa industrial involucra un tratamiento personal, una relación pública, una relación humana con los clientes y esas relaciones son justamente las que podemos empezar a aprovechar, tomando en cuenta también que nuestros productos no son diferentes unos de otros, son muy parecidos”. Eso obliga a que debamos buscar que nuestro producto sea diferente, y esto lo podemos encontrar en nuestras relaciones.

Sumando relaciones

mandándoles felicitaciones en fechas especiales. Por qué no llegarle a ese usuario final y decirle: “La caja que usted está utilizando es el mejor producto porque tiene la materia prima fabricada por la empresa X”. La pregunta que hay que hacerse para poder diferenciarse sería: ¿Podemos ofrecer alguna solución técnica o de producto o de servicio que no están ya ofreciendo nuestros competidores? La respuesta es muy difícil porque todos hacemos lo mismo y todos innovamos. Hay que pensar qué podemos hacer en la relación personal con nuestro comprador. Lo importante es diseñar, que cada una cuente con su propia estrategia de marketing, un marketing de relaciones, que tenga elementos de comunicación adecuado a sus productos, a su naturaleza y a lo que la empresa puede hacer; al fin y al cabo que tenga un marketing propio, que sea un elemento fundamental de su negocio, de su manera de hacer negocio, y no sea una función relegada o que se crea que es para otro tipo de empresas. Esto es válido para todas.

Una empresa similar al sector del corrugado aplicó el marketing acudiendo al deseo y la preferencia así: creó una estrategia relacional para tratar de entender sus necesidades, ya no solo le interesaba la venta final, sino ver cuál era la relación que cada uno de los proveedores podía tener con el producto. Luego diseñó un plan de acción por medio del cual hizo saber a todos los técnicos, operarios, supervisores y personal administrativo de la empresa su papel trascendente en la compañía con cosas sencillas: llamándolos por su nombre,

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Sección Especial

Si quiere lograrlo

Expóngase al

cambio

L

a industria no solo debió adaptarse, sino prepararse para el cambio. Así lo señala Oscar

El sector corrugador tuvo que “ponerse las pilas”, porque debió pasar de hacer unos productos esquematizados y tradicionales por muchos años, al mundo en constante cambio de los embalajes de hoy.

Hoy, las empresas en general son menos resistentes al cambio que en la época de los años setenta y ochenta.

Agüera, asesor de Humans Transitions Managment, para quien la capacidad de adaptación

a su entorno es la fortaleza mayor que pueden tener las empresas. La Revista Corrugando tuvo la oportunidad de conversar con él sobre los retos que implican los cambios en el mundo moderno.

RC.- ¿Cuáles son las nuevas tendencias de cambio organizacional? ¿Hacia dónde apuntan? OA.- Básicamente se están desmontando las estructuras organizacionales tradicionales jerárquicas y estamos

Una visión proactiva RC.- ¿Cómo asumir el cambio con una visión proactiva a nivel gerencial? OA.- Lo que se hace hoy es mirar la adopción de mejores prácticas, y eso es un concepto muy profundo. Es decir, estamos mirándonos en el espejo de las empresas que efectivamente están teniendo éxito porque están cambiando y adoptamos mejores prácticas. En la medida en que hacemos eso, estamos en la vanguardia, estamos vigentes.

avanzando hacia estructuras organizacionales en red, con equipos de alto desempeño. Esta transformación proviene de las mismas empresas, sobre todo de las que están comprometidas con el cambio; las que no, siguen con la misma estructura.

RC.- ¿Cómo está enfrentando hoy la nueva generación de empresarios el cambio, que cada vez es más vertiginoso y más necesario? OA.- La verdad, hay muchísimas empresas que lo tienen claro, que están trabajando en la capacidad de

Ejemplo de empresas que han dado cambios importantes son: Ecopetrol, Almacenes Éxito y Bancolombia, los cuales se sienten en sus productos y servicios. También está Alpina; difícilmente hay una empresa más innovadora que esta, con un portafolio de 380 productos actualmente. Por eso son evidentes las empresas que están comprometidas con el cambio y con el desarrollo”.

RC.- ¿Cómo puede el comportamiento organizacional contribuir a mejorar la productividad y el rendimiento de una empresa?

adaptarse al entorno moderno. Aquellas que no lo es-

OA.- En la medida en que su grupo primario, sus altos

tán haciendo están teniendo problemas, están tenien-

ejecutivos, estén alineados estratégicamente se toman decisiones más sabias y más oportunas. Esa es la razón.

do pérdidas y están en riesgo de no ser viables.

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Sección Especial Oscar Agüera sostiene que “la mejor manera de implementar mecanismos facilitadores organizacionales de cambio es con la gente. En la medida en que entrenas y capacitas a los líderes para liderar los procesos de cambio, en ese momento ya empezaste a cambiar”.

Cambio organizacional RC.- ¿Cómo se cambia la cultura organizacional? OA.- Siempre se dice que la cultura organizacional toma mucho tiempo instaurarla. Pero eso depende del líder y su liderazgo, que es en lo que se basa la cultura. Una vez que el líder expresa cómo quiere que se hagan las cosas, inmediatamente empieza el cambio cultural y normalmente es claro, rápido y eminente. Ejemplo de ello es Sab Miller, que compró a Bavaria y la cambió en menos de dos años”.

RC.- ¿Cómo revertir una situación adversa hacia una senda positiva mediante la cultura organizacional o políticas de cambio? OA.- En la medida en que se cambia la cultura, las cosas se empiezan a hacer dentro del marco de las mejores prácticas, es decir, más ágiles, más flexibles, con decisiones más oportunas y con creación de valor. De manera que no existe un ABC para ser agentes de cambio, las personas que piensan que hay una receta para el cambio están equivocadas. Todas las empresas son distintas. Hay que adaptarse a la situación sui generis de cada compañía y hay que construir su propio ABC, como base para un desarrollo exitoso y creciente.

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Sección Especial

El poder de un

Convirtió una estrategia en todo un referente positivo para inyectar confianza y construir un nuevo entorno para su país.

o que ha hecho Pedro Medina, creador de “Yo creo en Colombia”, ha transformado la forma de como los colombianos se ven, se relacionan y se promueven.

L

Esta iniciativa busca, básicamente, construir autoestima colectiva positiva, capital social, es decir redes de relaciones, confianza, reciprocidad y promovernos de forma diferente, tanto individual como colectivamente.

“Yo creo en Colombia” viene investigando la Colombia recursiva, inteligente, despierta, apasionada y sigue avanzando, sin descanso, en su objetivo de generar y construir confianza en este país a través de las tres mil conferencias dadas por Pedro Medina en 355 ciudades en siete países a cerca de medio millón de personas. En una charla con la Revista Corrugando, a la pregunta de por qué cree en Colombia, Medina explicó que “cuando uno cree en Colombia uno cree en uno mismo, pero cuando uno no cree en su país, uno no cree en uno mismo”.

“‘Yo creo en Colombia’ toca una fibra sensible en los colombianos porque en el fondo existe un deseo profundo de mirarnos como un país fuerte, recursivo, amoroso, pero a veces nos están reforzando lo negativo y empezamos a perder de vista esa gran oportunidad que tenemos de construir una realidad diferente”, explicó.

ideal

“Los empresarios, que por su naturaleza viven buscando oportunidades, tienen el rol de ayudarle a cada comunidad a descubrir qué la hace única y dónde están sus oportunidades de desarrollo”, Pedro Medina.

Afirmó que, para provocar una metamorfosis en las empresas, partiendo de la premisa de que la tecnología es buena, un primer paso es potencializar a la gente para que se vuelva productiva, competitiva y asociativa. Un segundo paso es que los líderes verdaderamente lideren, que los sigan; muchos dueños y gerentes de empresas no son líderes, entonces les corresponden reconvertirse en un buen líder; si no, deben darle paso a otro que sí lo sea”. Otro factor clave es la comunicación por medio de lo que Medina llama el CHI: las conversaciones, que pueden elevar o bajar a la gente, dependiendo de cómo se formulen; las historias, que van creando paradigmas nuevos, de éxito o de fracaso, y las interpretaciones, que le abren a uno puertas o se las cierran, eso depende de cómo uno las vea.

Pedro Medina, presidente de la fundación ‘Yo creo en Colombia’, creó esta iniciativa en 1999 a raíz de la frustración de no poder convencer a 27 de sus alumnos universitarios de que se quedaran a vivir en su país.

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“Para buscar oportunidades tendríamos que formularnos una pregunta: ¿Qué podríamos hacer que nadie ha hecho, pero que si la hiciéramos cambiaría radicalmente el curso de las cosas?”. Medina cree que el reto es hacer preguntas difíciles simulando un escenario comercial más avanzado y totalmente nuevo. “Uno mismo tiene que reinventarse continuamente”.

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Sección Especial

Cuando se

sueña en

grande

L

a historia detrás del atleta ecuatoriano Jefferson Pérez está llena de retos, pero también de resultados concretos.

Lo que parecía una serie de impedimentos para avanzar en lo que más anhelaba, se transformó en el mejor combustible para darle esperanza y demostrarse a sí mismo que cuando se quiere, se puede. Las decenas de medallas que este atleta ecuatoriano se ha colgado al cuello no solo son fruto de su talento, también llevan el sello de su fuerza interior y su deseo de ser diferente. Para llegar a la meta, Jefferson tuvo que enfrentar diversas carreras en su vida. La pobreza fue una de ellas. Sumergido en circunstancias difíciles cuando era joven, recuerda hoy con agradecimiento cómo esos obstáculos transformaron su vida y le permitieron crecer.

Cada obstáculo se convirtió en el mejor aliciente para llegar a la meta.

Cuando este atleta empezó a competir en los mundiales, no porque él lo hubiera soñado sino porque se dio la oportunidad, ya sentía otras necesidades y razones intangibles y espirituales para hacerlo. Luego de ganar su primera medalla en los campeonatos del mundo del 2000, Pérez decidió no correr más y apartarse del deporte, pero siguió presenciando los campeonatos y experimentó algo insospechado. “Para mí fue bastante fuerte cuando me di cuenta de que la participación de mi país no era la mejor; esto me llevó a reflexionar y pude entender que yo tenía un talento para ser campeón del mundo y era un talento que Dios me había encomendado; ser un instrumento para lograr lo que él disponga”.

En algo positivo Él acompañaba a su madre, que era no vidente, en el mercado y en las calles de Cuenca para ayudarla en sus ventas de frutas. “Eso me hacía sentir un hondo descontento; era un individuo al que no le agradaba lo que tenía ni la situación que vivía”. Este descontento no duró mucho porque el deporte lo llevó a ser un rebelde ante el conformismo, y convertirse en alguien distinto a partir de los pilares del positivismo.

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Sección Especial “Yo no hubiera podido ganar todas esas medallas sin el acompañamiento de mis entrenadores, mis maestros y mi equipo (técnicos deportivos, médico, psicólogo, nutricionista, auspiciantes y otros), pero sobre todo, si no hubiera sentido el apoyo y el cariño de mi familia y de mis hermanos ecuatorianos”, afirmó Jefferson en entrevista con la revista Corrugando. En el 2002 volvió a sus prácticas de alta competencia con una visión diferente, ya no era tras la medalla o el triunfo, sino por un proceso de aprendizaje y enseñanza continuo para contagiar y convencer a los demás.

Esfuerzo constante Cuando se participa en competencias mundiales, destacó, no siempre se alcanzan los resultados esperados; hay veces en que se necesita más tiempo, más trabajo, un esfuerzo invisible y levantarse con más fuerza para conseguir lo que nos proponemos. “¿Qué es lo que buscan las empresas y lo que busco yo? Ser competitivos y tener valores internos que nos motiven a trabajar por las metas propuestas”, ese es el motor para trazar nuestros sueños.

“Me veo en la obligación, y también en la necesidad, de apoyar a niños y jóvenes que están en circunstancias similares a las de mi infancia para que puedan cambiar internamente, su entorno y permitir un progreso a la nación”, Jefferson Pérez. Edición XIII - Octubre-Noviembre 2009

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TR5-CQ: ¡Predomina la Simplicidad! SIMPLE Y CONFIABLE – SISTEMA DE FLEJADO Y ESCUADRADO AUTOMATICO

La tendencia hacia operaciones más automatizadas para poder alcanzar velocidades de producción mayores está cambiando los procesos de fabricación de cajas de cartón. Las tecnologías son complejas, y dominarlas es un reto hasta para los operadores más diestros y capaces. EAM-Mosca tiene una sugerencia que puede resultar muy efectiva: ¡Mantenga la operación de escuadrar y flejar sus bultos de producto corrugado SIMPLE Y CONFIABLE con el nuevo sistema TR5-CQ! Este modelo de flejadora prácticamente realiza todo el trabajo de un sistema en-línea completamente automatizado e integrado pero a un más bajo costo, con menor necesidad de servicio y ocupando menos espacio físico en su planta. ¡Deje que la TR5-CQ se encargue de flejar y permita que su equipo de operadores se enfoque en elaborar cajas! Para mayor información acerca de la nueva TR5-CQ, visite nuestro sitio web.

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Negocios La Gerencia del Tercer Milenio es un término que he creado para describir una serie de herramientas de gestión estratégica, que tiene la particularidad de estar orientada al cliente. Es una nueva forma de mirar los negocios, a partir del Modelo Delta, el Modelo de la Curva Estratégica, el Modelo del Mapa Estratégico (BSC, del cual hemos escrito varios artículos), y que busca hacer que sus organizaciones sean más efectivas, brinden mayor valor agregado a sus clientes, e impacten los resultados empresariales.

E

Modelo de la Curva Estratégica

en la Industria

Corrugadora

l I y II milenio han estado muy orientados a modelos enfocados a recursos y productos, como por ejemplo el modelo de PORTER:

Clientes

Productos

III Milenio

Modelo Delta Modelo Curva Estratégica Modelo Mapa Estratégico

II Milenio Modelo Porteriano

I Milenio

Recursos 1980

1980

2000

2010 TIEMPO

Por Ricardo Martínez Rivadeneira1

En este artículo presento el Modelo de la Curva Estratégica2 que expuse en la XXVI Convención de ACCCSA, el cual busca reducir drásticamente la estructura de costos, reposicionando la propuesta de valor al cliente. Está revolucionando la manera de elaborar estrategias ganadoras en las organizaciones, mediante el objetivo de ganar dinero a través de no competir y de los “no clientes”. El Modelo de la Curva Estratégica, también conocido como las estrategias de Océano Azulb, se fundamenta en un estudio sobre una amplia gama de 150 movimientos estratégicos de 30 industrias en un período de más de 100 años, donde se plantea que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando ‘océanos azules’ de espacios de mercados seguros y listos para crecer.

1

Consultor internacional experto en Balanced Scorecard. Director de SFC Colombia (Sistema de Facilitación de Competencias). Especialista en Balanced Scorecard del IQPC (Estados Unidos). Dirección de correo electrónico: rmartinez2002@gmail.com, rmartinez@sfccolombia.com

Para explicar el Modelo de la Curva Estratégica se usa la metáfora del Océanoc, para esto nos imaginamos que el universo competitivo está compuesto de dos tipos de océanos: los rojos y los azules. Los océanos rojos representan a todas las industrias que hay en la actualidad. Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente.

Más información: www.sfccolombia.com

2 Conferencia magistral Océano Azul: Gerencia Estratégica del 3er Milenio, XXVI CONVENCIÓN ACCCSA Lima, PERÚ - Octubre de 2006.

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Negocios

Antes de continuar nuestro recorrido por el océano azul, le solicito que realice el siguiente test, colocando una “X” en la columna que corresponda.

NO

1. ¿Mis mercados son cada vez más competitivos?

5 4

2. ¿Mis clientes ya no están dispuestos a pagar más por mis puntos de diferenciación?

El eje vertical refleja el nivel que se le ofrece a los compradores en lo relacionado con todas las variables claves de la competancia

3 2

A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se

10. Precio

9. Silencio

8. Higiene

7. Calidad de la cama

6. Comodidad de los muebles

Si la mayoría de sus respuestas se encuentran en la columna del “SÍ”, ha acertado al decidir leer este artículo y es un gran candidato para iniciar este viaje, y lo más probable es que usted o su empresa se encuentren atrapados en un océano rojo, donde las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego.

3. Apariencia del Lobby

0

4. ¿No podemos competir con países de bajo costo?

5. Recepcionista 24 horas

El eje horizontal muestra la gama de variables en los cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competancia

1

4. Tamaño del cuarto

3. ¿Mis competidores imitan más rápidamente mis ventajas competitivas?

2. Variedad de Habitaciones

Lo invito a subirse en el yate que se encuentra en el gráficoe a la derecha para iniciar nuestro tránsito hacia el océano azul.

1. Rapidez

Test de evaluación hacia Modelo de la Curva Estratégicad

convierten en bienes genéricos (commodities), y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano.

Vamos a empezar este recorrido usando lo que hemos denominado el Modelo de la Curva Estratégica. Es la representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables claves de la competencia en su industria.

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Negocios La curva estratégica se compone de dos ejes: • El eje horizontal muestra la gama de variables en las que invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. Contempla los elementos clave de los productos, servicios y entrega. • El eje vertical refleja el nivel que se les ofrece a los compradores en lo relacionado con todas las variables clave de la competencia. Una puntuación elevada significa que una compañía ofrece más a los compradores, y puede estar invirtiendo más en la variable en cuestión.

atravesaba el país. Durante el periodo 1994-95 la renta per cápita real de México cayó un 4%, el PIB se contrajo un 6% y la inflación aumentó un 50%. La multinacional mexicana observó que aunque la actividad económica sufrió una caída generalizada, el segmento de población con bajos ingresos se vio menos afectado que el resto.

La elaboración de la curva estratégica se hace mediante la aplicación de la “Matriz de las 4 acciones”, que consta de dos filas por dos columnas.

Además, la mayor parte de la población pertenecía al segmento de bajos ingresos y, en su totalidad, representaba una cifra de negocio de cemento de US$500 millones anuales. No obstante, históricamente Cemex había servido a los mercados de renta alta, grandes constructores e instituciones gubernamentales. Como resultado, otros competidores estaban mejor posicionados que Cemex para atender el segmento de bajos ingresos.

Matriz de las cuatro acciones

Matriz de las cuatro acciones: CEMEX

Eliminar ¿Qué factores se deben de eliminar que la Industria haya dado por hecho?

Incrementar

Reducir ¿Qué factores deberían ser reducidos muy por debajo del estándar de la industria?

Eliminar

Crear ¿Qué factores que la industria ha ofrecido, se deben crear?

Reducir

Vamos a ver un ejemplo del caso de Cemex y en particular la industria del cemento. Antes de iniciar, nos preguntamos: Cuando piensa en CEMENTO, ¿cuáles son los atributos que recuerda? Probablemente, la respuesta sería: los aspectos técnicos (como resistencia, fluidez, uniformidad y confiabilidad), el almacenamiento, grandes obras que por lo general las hacen las grandes constructoras, y una marca reconocida. Cemex fue fundada en México en 1906, llegando a convertirse en octubre de 2007 en la empresa número uno y más importante del mundo en la industria del cemento. Cuenta con operaciones en más de 90 países en todos los continentes, con una capacidad de producción de 99 millones de toneladas de cemento al año. Cemex se ha transformado en una compañía global de soluciones para la industria de la construcción: productos de alta calidad y servicio confiable a clientes y comunidades en el mundo. Pero no todo fue color de rosa. En 1994, Cemex vio fuertemente reducidas sus ventas debido a la aguda crisis por la que

Edición XIII - Octubre-Noviembre 2009

Incrementar

Nivel de confianza Enfoque funcional del cemento Cursos de construcción y asesoría técnica Necesidades de garantías Nivel servicio ofrecido para la financiación (almacenamiento y entrega)

¿Qué factores deberán ser aumentados muy por encima del estándar de la industria?

Tiempo de construcción Costos construcción Nivel de desperdicios

Crear Sistema ahorro (tandas) Celebraciones (fiestas) Relaciones estrechas consumidor final Enfoque emocional (sueño)

Fue en este momento que tuvo la posibilidad de crear un océano azul, aplicando la matriz de las cuatro acciones, y concretó la creación del programa “Patrimonio Hoy” para la mejora de infraestructura habitacional a través de un esquema de microfinanciamiento directo y asesoría técnica para familias de bajos ingresos, a la vez que permitía reducir costos y tiempos de construcción. El énfasis dado a ver el cemento como algo funcional (bolsas) con una serie de características técnicas, se eliminó junto con la necesidad de garantías. Igualmente, se trabajó en incrementar el nivel de confianza del sector informal de la autoconstrucción, además de facilitar una serie de cursos de construcción al mismo tiempo que brindaba la mejor asesoría técnica, así como cumplir con el tiempo de entrega y con la opción de guardar el cemento en bodegas especializadas a las personas de escasos recursos.

-36-


Negocios milar a como CEMEX trataba el cemento, es decir, como una simple mercancía, en este caso, como un commodity, para convertirse en fuente de innovación permanente.

La curva estratégica - CEMEX 5

Segmento formal

4

Segmento Informal

3

Conclusiones

2

Tan poderosa es la estrategia de océano azul que un movimiento estratégico de este concepto puede crear un valor de marca que perdure durante décadas, como le ocurrió a la marca de automóviles Ford, a raíz del lanzamiento de su primer Modelo T.

10. Celebraciones (fiestas)

9. Relaciones estrechas consumidor

8. Sistema de ahorro (tandas)

7. Enfoque Emocional

5. Conocimiento materiales y téc

4. Nivel de confianza

3. Nivel Servicio ofrecido

2. Necesidad garantías

1. Enfoque funcional

0

6. Tiempo, costos y desperdicios construcción

1

Con el caso presentado del commodity del cemento, queda demostrado que sí es posible innovar en industrias que manejan commodities, como la corrugadora; lo importante es enfocarnos en un modelo que nos ayude a lograrlo, como el de la Curva Estratégica que hemos presentado en este artículo.

¿Cómo empezar a aplicar el Modelo de Curva Estratégica en la industria corrugadora? Formulación de la estrategia

Ejecución de la estrategia

1) Reconstruir las fronteras del mercado (Alternativas)

5) Superar los obstáculos clave de la organización (Barreras organizacionales)

2) Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras (Curva estratégica)

6) Incorporar la ejecución dentro de la estratégia (Proceso equitativo)

La creación de océanos azules por medio del Modelo de la Curva Estratégica es producto de la estrategia y, como tal, es en gran medida producto de la acción de los actuales y futuros directivos de la industria corrugadora. Fuente a.

3) Ir más allá de la demanda existente (No clientes)

b.

4) Desarrollar la secuencia estratégica correcta (Lógica difusa)

Utilizando la metodología de formulación y ejecución estratégica, que permite la transición de los océanos rojos a los océanos azules , la cual consta de seis pasos.

Beneficios de la curva estratégica en la industria corrugadora:

c. d. e. f. f.

• Ganar a través de no competir, una nueva visión del planeamiento estratégico. • Reducción de costos a gran escala. • Incremento de valor agregado para los clientes. • Acercar la empresa a los consumidores finales. • El Modelo de Curva Estratégica es un modelo más simple y práctico, y puede ser una transición para llegar al Modelo del Mapa Estratégico (Balanced Scorecard). • Dejar de tratar el cartón como cajas, de una manera si-

-37-

Ricardo Martínez Rivadeneira. “Aplicación del Balanced Scorecard en la Industria Corrugadora”, Revista MARI, Vol. 19. No. 5, Septiembre 2006. W. Chan Kin and Reneé Mauborgne. Estrategia de Océano Azul, Editorial Norma, 2006. “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant”, Harvard Business School Press, 2005. W. Chan Kim and Reneé Mauborgne. “La estrategia del océano azul”, Harvard Business Review, 2004. Fuente: Gimeno, Insead 2005 http://youblog.typepad.com/the_youblog/2006/12/blue_ocean_pres. html La estrategia del Océano azul. Resumen de Leader Summaries. 2005. Ingeniero de Sistemas de la Universidad Piloto, Especialización en Administración de Empresas de la Universidad del R osario, Programa académico MBA del Inalde. Profesor Universidad del Rosario, Externado de Colombia, Andes y del Instituto Latinoamericano de Liderazgo. Auditor de Sistemas de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, Especialista en Investigación y Planeación en Concasa, Consultor especializado en Balanced Scorecard. Experto asociado de Cintel. rmartinez@cintel.org.com

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